陳春花：企業(yè)想要持續(xù)成長，必須具備增長型思維

我們常常說改革難、轉型難,很大原因是在整個組織的思維慣性上卡了殼。滿足于完成企業(yè)KPI,滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗,不愿意冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,是需要徹底做出改變的。

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何為「增長型思維」

在做“中國領先企業(yè)的研究”的過程中，我最深的感受就是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。

一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術，更不是因為對手或者競爭者。

組織思維的慣性有兩種：非增長型的思維是把KPI完成，不要冒險；增長型的思維是不斷地努力去做，在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。

如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，你應該看到的是機會。對于勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說，今天是從未有過的商業(yè)機會，如此豐富和多元化。

增長型組織思維包含三個方面的內容：從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式。

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從外向內看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身。我把此定義為思維原則，堅持要求企業(yè)組織嚴格按照這個基準展開思考與工作。

思維原則有以下四個最核心的內容：

第一，必須從外審視你的企業(yè)；

第二，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解；

第三，利用一切技術和機會明確顧客需求；

第四，不斷重構企業(yè)核心能力。

海聞教授對「新常態(tài)」用了三個概念：增速開始調慢、結構開始調整，新技術產(chǎn)生。今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題是，怎么確定自己的增長之路？如果組織掌握從外向內看的思維原則，就能夠找到增長的機會。

以我自己的實踐舉例，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時，探尋這個行業(yè)最大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費者來評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。農(nóng)民的角度，最重要評價的是企業(yè)服務方便，成本低，質量好；但是消費者評價，是看企業(yè)產(chǎn)品安全，持續(xù)保障可靠性。評價體系改變，對行業(yè)的定義就要變。

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題，行業(yè)的定義會變，不能再用你的經(jīng)驗、歷史來規(guī)劃你的行業(yè)，否則必然會被淘汰。如果能重新定位，其實機會更多，一定要從外而內來看企業(yè)。

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鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

今天人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗，尤其是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素。

我把這個定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成這種默契以及評價習慣。企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試，才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)。

思維模式有三個最核心的內容：

第一，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；

第二，獎勵探索；

第三，包容失敗。

強調企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。

人才具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力。企業(yè)中的“能人”的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業(yè)績效極為危險。無約束力的人才是一種極為不負責任的創(chuàng)造力，并不提倡。

企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。所以，我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。

基于新技術的新興公司之所以充滿活力，正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式，就是締造了一個讓每一個成員能不斷探索的組織。3M公司準許員工跨部門成立工作小組，準許員工拿出工作時間的15%自己支配，去做與本職工作不相關的事情，為員工設立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。

包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎。因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù)，不在此列舉。之所以把這一點作為核心內容提出來，是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習慣，不能夠包容失敗。我們實在需要在遇到低谷時給予幫助和支持，最后才會取得成功。

華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發(fā)中，其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，允許有50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會明白華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。

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打破邊界的思維方式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內部的制度和系統(tǒng)服務。

思維方式有以下三個最核心的內容：

第一，用平臺取代層級；

第二，協(xié)同提升分工；

第三，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，無論多么強調合作，無論多努力去打造合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內部設立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”，都是平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。現(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也經(jīng)歷了這樣的情形，調研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，把配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。

整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。戰(zhàn)略層面上：谷歌創(chuàng)造價值的模式是，免費提供搜索服務，吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，把這20億顧客資源賣給第三方，即通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構；蘋果把手機做成一個平臺，把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機平臺。

組織層面上：任正非先生提出“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這個討論與共識之下，華為開始無限擴大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究專家，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。克里納先生是全球知名商業(yè)架構師，華為為了他在愛爾蘭科克市設立了研究所，如今“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，是極為重要的，很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長型的組織，需要徹底做出改變。（本文完）