如何更有效地差異化設計股權激勵方案？

如果更有效的理解和適用股權激勵呢。

第一類：核心高管

核心高管，往往是一家公司的核心競爭力，那么核心高管應當如何股權激勵呢？有一些方法可以提供給大家來做參考：

1、前期可以采用超額利潤法加在職分紅法。

簡單來講，如果本年度設定的業績目標是一千萬，那么在一千萬以內核心高管可以依據業績完成的情況進行分紅，當然在職才能分紅，離職以后就沒有分紅權，而且不涉及到股權。超過一千萬的部分可以采用超額部分的分配方法組合使用，既可以滿足激勵對象對于現金的需求，同時又可以有效的激發主觀能動性，刺激核心高管超額完成業績目標。

2、對于可以持續完成業績目標的核心高管，在中期可以設置持續滾動的考核，結合各項具體的考核指標。

在滿足了這些條件以后，可以適當的考慮基于期權或者是股權。當然都要進行相關的鎖定，鎖定期限各個公司可以實際情況來做適當的刪減，比如兩年、五年或者更久，以達到長效激勵的目的。同時在設計限制性股票行權條件的時候，不易把條件定得過過低，這樣才既能鎖定高管，又能激勵高管去創造更多的業績。

同時在設定業績考核目標的時候，結合我們之前講到過的股權激勵的十定法則中的“定條件”，我們建議一般情況下考核的指標不要超過5個，關鍵指標不要超過3個，可以綜合考慮績效行為表現、品德、價值觀等等。一般情況下，我們不主張給在企業僅僅工作了一年的高管提供相關的股權，核心高管必須是跟了老板很多年、彼此相對了解、人品過硬。在這種情況之下，才能給予相應的股權，并進行相關的鎖定。

第二類：對技術團隊的激勵

技術團隊的激勵方法比較特殊，常見的我們在之前的《股權激勵7大常見模式》當中已經跟大家分享過，技術入股，技術人員以相應的技術成果或者是發明專利作價出資來享有公司的股權，同時需要轉讓知識產權是公司的名下，需要做好相關的評估作價考核標準。

在設定的過程當中，可以與技術人員崗位相關的技術研發或者產品進行相關的綁定。同時技術人員因為具有一定的特殊性，需要簽訂相關的配套協議來確保股權激勵方案可以得到有效的實施。比如競業限制協議、特殊化設置后的勞動合同、保密協議等等，避免技術人員在股權激勵方案當中隨意的退出，造成公司巨大損失，引發沒有必要的糾紛。

第三類：業務團隊的股權激勵

業務團隊具有一定的普遍性又非常重要，可以采用一些組合式的股權激勵方案。

比如在業務團隊范圍確認的基礎之上，除了總公司各個業務部門以外，還可以輻射到全國各個分公司子公司。對于每個分公司子公司股權激勵的模式，可以從總公司股權激勵的模式差異化的進行設置，在“定份額”的階段，可以首先來測算公司業務崗位究竟有哪些人可以包括銷售部、營業部、各個銷售總監經理、具體的銷售人員等等，針對整個業務體系來設定一個整體的激勵額度，比如一百萬兩百萬或者更多。

而每個不同的崗位如何分配額度，每個人應該拿多少運用相關的考核指標來進行合理的測算，同時針對在子公司分公司的一些銷售總監，前期可以僅僅在子公司或者是分公司來做相關的股權激勵，可以采用超額利潤分配在職分紅等等方法，通過業績考核以后，可以將股權置換到總公司層面，在餐飲行業比較常見，比如餐飲行業可以以門店為單位，以門店的銷售利潤單獨的來核算股權激勵，然后將這些利潤反饋到店里，迅速的擴張店面、實現資金的循環。

對于業務團隊的股權激勵，核心不在于具體要給每個人的份額到底是1%還是2%，重點是要設計好盈利模式，做大蛋糕、增加隱性利潤。

第四類：公司元老的股權激勵

首先，善待老員工是中國企業的一些傳統，有助于提升企業的軟實力和企業文化、增加企業的黏性度。

元老的標準，可以通過入職年限，比如說達到了一定的工作年限或者是創業初期就已經在單位就職的這些員工，或者是整體的業績考核已經超過了整體業績目標的人。公司可以根據職位還有薪酬狀況，提取一定的比例存入到指定的賬戶，以感恩員工的名義或者是其他的方式來進行相關的激勵，確保員工的養老計劃可以有效的實現。比如海底撈這一點就做的很好，增加了企業的軟實力。

同時可以設定一定的老員工福利計劃或者是反聘制度，簡單來說，當員工的工齡超過了一定年限，比如30年，可以每個月向員工發放數量相當于他離開前最后12個月的平均工資的一定比例，比如1/4。

對于一些有特殊貢獻的老員工，也可以設置返聘制度。比如摩托羅拉、麥肯錫都有一套科學完備的回聘制度。

對元老的股權激勵，本質上呢是一種度量、一種胸懷，體現的是企業文化制度，這種激勵對于在職和離開的人都非常有意義。

第五類：對于資源方的激勵

企業無論自身多么強大，自身的資源總是有限的，所以廣東威格企管認為一定要對社會資源進行有效的整合，調動各方的力量為己所用，而快速整合資源的最好方法就是對企業上下游的供應商和客戶進行相關的股權激勵。

資源方，我們在這里指的不是所有的上下游客戶和供應商，而是對于公司依存度比較高的這種上下游的客戶以及供應商。而對于資源方的股權激勵，其實本身是具有一定特殊性的。前期我們建議可以考慮用合作協議的方式來彼此進行一定的磨合。在合作協議相對穩定的基礎之上，再考慮用股權來增加相互的黏性，實現綁定。

持股方式可以依照資源方的重要程度，直接持股或者是通過有限合伙平臺間接持股。比較典型的對資源方的激勵的案例有瀘州老窖、百利等等，都是通過對經銷商實施有效的股權激勵來整合銷售渠道。