如何更有效地差異化設(shè)計股權(quán)激勵方案？

如果更有效的理解和適用股權(quán)激勵呢。

第一類：核心高管

核心高管，往往是一家公司的核心競爭力，那么核心高管應(yīng)當如何股權(quán)激勵呢？有一些方法可以提供給大家來做參考：

1、前期可以采用超額利潤法加在職分紅法。

簡單來講，如果本年度設(shè)定的業(yè)績目標是一千萬，那么在一千萬以內(nèi)核心高管可以依據(jù)業(yè)績完成的情況進行分紅，當然在職才能分紅，離職以后就沒有分紅權(quán)，而且不涉及到股權(quán)。超過一千萬的部分可以采用超額部分的分配方法組合使用，既可以滿足激勵對象對于現(xiàn)金的需求，同時又可以有效的激發(fā)主觀能動性，刺激核心高管超額完成業(yè)績目標。

2、對于可以持續(xù)完成業(yè)績目標的核心高管，在中期可以設(shè)置持續(xù)滾動的考核，結(jié)合各項具體的考核指標。

在滿足了這些條件以后，可以適當?shù)目紤]基于期權(quán)或者是股權(quán)。當然都要進行相關(guān)的鎖定，鎖定期限各個公司可以實際情況來做適當?shù)膭h減，比如兩年、五年或者更久，以達到長效激勵的目的。同時在設(shè)計限制性股票行權(quán)條件的時候，不易把條件定得過過低，這樣才既能鎖定高管，又能激勵高管去創(chuàng)造更多的業(yè)績。

同時在設(shè)定業(yè)績考核目標的時候，結(jié)合我們之前講到過的股權(quán)激勵的十定法則中的“定條件”，我們建議一般情況下考核的指標不要超過5個，關(guān)鍵指標不要超過3個，可以綜合考慮績效行為表現(xiàn)、品德、價值觀等等。一般情況下，我們不主張給在企業(yè)僅僅工作了一年的高管提供相關(guān)的股權(quán)，核心高管必須是跟了老板很多年、彼此相對了解、人品過硬。在這種情況之下，才能給予相應(yīng)的股權(quán)，并進行相關(guān)的鎖定。

第二類：對技術(shù)團隊的激勵

技術(shù)團隊的激勵方法比較特殊，常見的我們在之前的《股權(quán)激勵7大常見模式》當中已經(jīng)跟大家分享過，技術(shù)入股，技術(shù)人員以相應(yīng)的技術(shù)成果或者是發(fā)明專利作價出資來享有公司的股權(quán)，同時需要轉(zhuǎn)讓知識產(chǎn)權(quán)是公司的名下，需要做好相關(guān)的評估作價考核標準。

在設(shè)定的過程當中，可以與技術(shù)人員崗位相關(guān)的技術(shù)研發(fā)或者產(chǎn)品進行相關(guān)的綁定。同時技術(shù)人員因為具有一定的特殊性，需要簽訂相關(guān)的配套協(xié)議來確保股權(quán)激勵方案可以得到有效的實施。比如競業(yè)限制協(xié)議、特殊化設(shè)置后的勞動合同、保密協(xié)議等等，避免技術(shù)人員在股權(quán)激勵方案當中隨意的退出，造成公司巨大損失，引發(fā)沒有必要的糾紛。

第三類：業(yè)務(wù)團隊的股權(quán)激勵

業(yè)務(wù)團隊具有一定的普遍性又非常重要，可以采用一些組合式的股權(quán)激勵方案。

比如在業(yè)務(wù)團隊范圍確認的基礎(chǔ)之上，除了總公司各個業(yè)務(wù)部門以外，還可以輻射到全國各個分公司子公司。對于每個分公司子公司股權(quán)激勵的模式，可以從總公司股權(quán)激勵的模式差異化的進行設(shè)置，在“定份額”的階段，可以首先來測算公司業(yè)務(wù)崗位究竟有哪些人可以包括銷售部、營業(yè)部、各個銷售總監(jiān)經(jīng)理、具體的銷售人員等等，針對整個業(yè)務(wù)體系來設(shè)定一個整體的激勵額度，比如一百萬兩百萬或者更多。

而每個不同的崗位如何分配額度，每個人應(yīng)該拿多少運用相關(guān)的考核指標來進行合理的測算，同時針對在子公司分公司的一些銷售總監(jiān)，前期可以僅僅在子公司或者是分公司來做相關(guān)的股權(quán)激勵，可以采用超額利潤分配在職分紅等等方法，通過業(yè)績考核以后，可以將股權(quán)置換到總公司層面，在餐飲行業(yè)比較常見，比如餐飲行業(yè)可以以門店為單位，以門店的銷售利潤單獨的來核算股權(quán)激勵，然后將這些利潤反饋到店里，迅速的擴張店面、實現(xiàn)資金的循環(huán)。

對于業(yè)務(wù)團隊的股權(quán)激勵，核心不在于具體要給每個人的份額到底是1%還是2%，重點是要設(shè)計好盈利模式，做大蛋糕、增加隱性利潤。

第四類：公司元老的股權(quán)激勵

首先，善待老員工是中國企業(yè)的一些傳統(tǒng)，有助于提升企業(yè)的軟實力和企業(yè)文化、增加企業(yè)的黏性度。

元老的標準，可以通過入職年限，比如說達到了一定的工作年限或者是創(chuàng)業(yè)初期就已經(jīng)在單位就職的這些員工，或者是整體的業(yè)績考核已經(jīng)超過了整體業(yè)績目標的人。公司可以根據(jù)職位還有薪酬狀況，提取一定的比例存入到指定的賬戶，以感恩員工的名義或者是其他的方式來進行相關(guān)的激勵，確保員工的養(yǎng)老計劃可以有效的實現(xiàn)。比如海底撈這一點就做的很好，增加了企業(yè)的軟實力。

同時可以設(shè)定一定的老員工福利計劃或者是反聘制度，簡單來說，當員工的工齡超過了一定年限，比如30年，可以每個月向員工發(fā)放數(shù)量相當于他離開前最后12個月的平均工資的一定比例，比如1/4。

對于一些有特殊貢獻的老員工，也可以設(shè)置返聘制度。比如摩托羅拉、麥肯錫都有一套科學(xué)完備的回聘制度。

對元老的股權(quán)激勵，本質(zhì)上呢是一種度量、一種胸懷，體現(xiàn)的是企業(yè)文化制度，這種激勵對于在職和離開的人都非常有意義。

第五類：對于資源方的激勵

企業(yè)無論自身多么強大，自身的資源總是有限的，所以廣東威格企管認為一定要對社會資源進行有效的整合，調(diào)動各方的力量為己所用，而快速整合資源的最好方法就是對企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶進行相關(guān)的股權(quán)激勵。

資源方，我們在這里指的不是所有的上下游客戶和供應(yīng)商，而是對于公司依存度比較高的這種上下游的客戶以及供應(yīng)商。而對于資源方的股權(quán)激勵，其實本身是具有一定特殊性的。前期我們建議可以考慮用合作協(xié)議的方式來彼此進行一定的磨合。在合作協(xié)議相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，再考慮用股權(quán)來增加相互的黏性，實現(xiàn)綁定。

持股方式可以依照資源方的重要程度，直接持股或者是通過有限合伙平臺間接持股。比較典型的對資源方的激勵的案例有瀘州老窖、百利等等，都是通過對經(jīng)銷商實施有效的股權(quán)激勵來整合銷售渠道。